Per l’80,5% dei manager incide sulla fiducia dei clienti e per il 78,4% sulla capacità di attrarre talenti. Eppure solo l’11,3% delle aziende dispone contemporaneamente di una funzione e di un budget dedicati. Il paradosso della reputazione aziendale nell’epoca dell’intelligenza artificiale
Anni per costruirla, poche ore per metterla in discussione. La reputazione è considerata dai manager uno degli asset più importanti per un’impresa, ma quando passiamo dalla consapevolezza all’organizzazione scopriamo una realtà differente.
La reputazione aziendale
Solo l’11,3% delle aziende dispone contemporaneamente di una funzione dedicata alla reputazione e di un budget specifico. È uno dei dati che emergono dalla ricerca condotta da Astra Ricerca per Manageritalia su oltre 1.100 dirigenti d’impresa e presentata a Roma durante l’incontro “Il fattore reputazionale. Gestire il rischio, guidare la fiducia nell’epoca dell’AI”. E allora la domanda diventa inevitabile: se la reputazione è così importante per un’impresa, perché investiamo ancora così poco per proteggerla?
Reputazione e immagine non sono la stessa cosa
Per capire il problema dobbiamo innanzitutto distinguere due concetti che nel linguaggio comune finiscono spesso per sovrapporsi. Un’impresa può lavorare sulla propria immagine attraverso pubblicità, campagne di comunicazione, social media e marketing. La reputazione è qualcosa di più complesso: dipende dal giudizio che clienti, dipendenti, investitori e altri stakeholder costruiscono nel tempo anche sulla base dei comportamenti dell’organizzazione. La ricerca sembra confermarlo. Per il 71,9% dei manager la reputazione dipende innanzitutto dalla coerenza tra ciò che un’impresa dichiara e ciò che realmente fa. Seguono il trattamento dei dipendenti e il clima interno (58,4%), il comportamento etico verso gli stakeholder (49,2%) e la qualità di prodotti e servizi (48%). Complessivamente, l’86,6% degli intervistati riconduce la reputazione ad almeno una dimensione etica.
La reputazione produce effetti economici
La distinzione non è soltanto teorica. Una buona o cattiva reputazione può avere conseguenze concrete sulla capacità dell’impresa di costruire relazioni. Per l’80,5% dei manager ha un forte impatto sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti. Per il 78,4% incide sulla capacità di attrarre talenti. L’influenza viene percepita anche sulla possibilità di applicare prezzi premium (44,4%) e sulla velocità delle trattative B2B (42,1%). La reputazione diventa così una sorta di patrimonio immateriale: non compare necessariamente tra i macchinari o gli immobili dell’impresa, ma può incidere sulla disponibilità di clienti, lavoratori e stakeholder a costruire una relazione con quell’organizzazione.
L’intelligenza artificiale cambia il rischio
C’è poi qualcosa che negli ultimi anni ha reso la questione ancora più delicata: produrre un contenuto falso credibile è diventato molto più semplice. Testi, fotografie, voci e video possono essere generati o manipolati attraverso sistemi di intelligenza artificiale. Un deepfake può attribuire dichiarazioni mai pronunciate a un dirigente; un contenuto falso può coinvolgere un marchio; informazioni manipolate possono circolare sui social prima ancora che un’impresa riesca a comprenderne l’origine. Il problema non è soltanto teorico. La disinformazione alimentata dall’AI viene indicata a livello internazionale come un rischio crescente per le imprese, con possibili conseguenze sulla credibilità, sulle decisioni economiche e sul valore aziendale. La velocità diventa quindi parte del problema: la reputazione continua a richiedere tempo per essere costruita, mentre la sua crisi può svilupparsi in tempi molto più brevi.
Gestire una crisi o prepararsi prima che arrivi?
È qui che cambia il modo di intendere il reputation management. Non significa soltanto stabilire cosa pubblicare quando un’azienda finisce al centro di una polemica. Significa identificare preventivamente i rischi, stabilire responsabilità, monitorare ciò che accade e sapere come reagire. L’OCSE, analizzando i modelli di gestione del rischio reputazionale, ha evidenziato proprio il limite di un approccio concentrato esclusivamente sulla crisi: intervenire dopo l’evento significa cercare di limitarne i danni, mentre un modello preventivo prova a individuare e mitigare le minacce prima che si trasformino in emergenze. E qui torniamo ai dati italiani.
Quasi un manager su due non ha mai visto un piano scritto
Il 45,6% dei dirigenti intervistati dichiara di non aver mai incontrato procedure scritte per la gestione delle crisi reputazionali nelle aziende in cui ha lavorato. Eppure il 36,6% si considera preparato ad affrontarne una. Anche sui tempi emerge una contraddizione. Il 72,5% ritiene che la prima risposta pubblica debba arrivare entro 24 ore, mentre per il 41,3% la strategia strutturata può essere definita successivamente. Ma rispondere velocemente senza aver deciso preventivamente chi deve parlare, quali informazioni verificare e quali procedure seguire può diventare esso stesso un rischio.
Quando la crisi reputazionale diventa reale
Dai numeri si passa poi alle esperienze di chi una crisi reputazionale l’ha vissuta, studiata o gestita. Durante l’incontro organizzato da Manageritalia Lazio, una tavola rotonda ha messo a confronto casi e punti di vista differenti. Sono intervenuti Marco Astorri, imprenditore e founder di Bio-On; Lorenzo Castelli, co-founder e managing director di Alchimia Investments; Giorgia Grandoni, docente e ricercatrice presso il Centro Studi Reputation Management; Luca Poma, professore di Reputation Management all’Università LUMSA di Roma; Carmine Rotondaro, CEO di Philipp Plein e già Tax & Real Estate Director Worldwide del Gruppo Kering, e Fabrizio Sisti, direttore Amministrazione e Finanza di Romana Diesel.
La gestione della reputazione aziendale
Esperienze diverse che riportano la reputazione dalla teoria alla vita dell’impresa: quando arriva una crisi, non conta soltanto quanto velocemente si comunica. Pesano anche la preparazione precedente, la capacità di ascolto e soprattutto la qualità delle relazioni costruite quando la crisi ancora non c’era. Ed è proprio qui che emerge un’altra domanda: chi deve preparare l’impresa a gestire tutto questo?
A chi appartiene la reputazione in azienda?
C’è poi una domanda organizzativa: chi deve occuparsene? Nel 49,4% dei casi la responsabilità è concentrata sui vertici aziendali, mentre nel 19,3% non risulta formalmente definita. Il 42,2% considera la reputazione una priorità, ma senza struttura e risorse dedicate. È forse questo uno dei dati più interessanti dell’indagine. La reputazione viene riconosciuta come strategica, ma rischia di rimanere una responsabilità diffusa: importante per tutti e, proprio per questo, non sempre affidata chiaramente a qualcuno.
Nel Lazio la crisi è già stata vissuta
I dati regionali aggiungono un altro elemento. Il 44,2% dei dirigenti laziali dichiara di aver vissuto almeno una crisi reputazionale nella propria esperienza aziendale, rispetto al 37,7% del campione complessivo. Nel Lazio viene attribuito anche maggiore peso alle istituzioni come stakeholder: sono considerate rilevanti dal 42% degli intervistati regionali, contro il 33,1% del totale. L’esperienza diretta sembra riflettersi anche nell’organizzazione della risposta: il 44,2% dei manager laziali ritiene che la strategia strutturata debba essere definita entro il momento della prima comunicazione pubblica, contro il 35,2% del campione generale.
La storia della reputazione comincia prima della crisi
Torniamo allora alla nostra impresa. Può investire in pubblicità, costruire una presenza sui social e raccontare i propri valori. Ma la reputazione comincia molto prima della campagna di comunicazione e continua molto dopo. È fatta di prodotti, comportamenti, dipendenti, clienti, decisioni e relazioni. E nell’epoca dell’intelligenza artificiale si aggiunge un nuovo elemento: un’impresa deve essere preparata anche a difendersi da contenuti che potrebbe non aver prodotto e da crisi che potrebbero nascere fuori dai propri confini. Forse il vero paradosso è proprio questo. L’80,5% riconosce l’importanza della reputazione per la fiducia dei clienti. Solo l’11,3% dispone contemporaneamente di funzione e budget dedicati. Continuiamo quindi a considerarla un patrimonio. Ma un patrimonio che, troppo spesso, iniziamo a proteggere soltanto quando qualcuno lo mette in pericolo.
